Ningun individuo ha tenido mas importancia en la administración de la calidad que el doctor W. Edwards Deming, recibo un doctorado en física y tuvo una información importante en estadística, de modo que gran parte de su filosofía tiene sus raíces en estas ciencias.
Trabajo en Western Electric en los inicios del control de la calidad estadístico en las décadas de 1920 y 1930, Deming reconoció la, importancia de considerar los procesos administrativos estadisticamente.
Durante la segunda guerra mundial, impartió cursos de control de calidad como parte del esfuerzo de defensa de estados unidos, pero se dio cuenta de que enseñar estadística solo a los ingenieros y trabajadores de la fabrica nunca solucionaría los problemas fundamentales de la calidad que era intentos por transmitir el mensaje de la calidad a los altos directivos de alto nivel en estados unidos. Poco después de la segunda guerra mundial, Deming recibió una invitación por parte de japón para que ayudara al país a realizar un censo. los japoneses habían escuchado sobre sus teorías y la utilidad de las mismas para las empresas estadounidenses durante la guerra.
Como consecuencia, pronto empezó a enseñarles control de la calidad estadístico. Sin embargo, su filosofía transcendió la estadística. Deming hablaba sobre la importancia del liderazgo de alta dirección, las asociaciones entre cliente y proveedores y la mejora continua en los procesos de manufactura y desarrollo de productos. Los directivos japoneses adoptaron estas ideas; el resto, como dicen, es historias.A diferencia de otros consultores y gurús de la administración, Deming nunca definió ni describió la calidad de manera precisa. En su último libro, afirmo: “Un producto o servicio tiene calidad si ayuda a alguien y goza de un mercado sustentable”. Desde el punto de vista de Deming, la variación es la principal culpable de la mala calidad. En los ensambles mecánicos, por ejemplo, las variaciones en las especificaciones de las dimensiones de las partes dan lugar a un desempeño inconsistente y desgaste y fallas prematuras. De manera similar, las inconsistencias en el comportamiento humano en los servicios frustran a los clientes y afectan la reputación en las empresas. Para lograr una reducción en la variación, Deming recurrió a un ciclo permanente que consta de: diseño del producto o servicio, manufactura o prestación del servicio, pruebas y ventas, seguido por estudios de mercado y luego rediseño y mejora. Afirmo que una calidad más alta lleva a una mejor productividad que, a su vez, da lugar a una fuerza competitiva a largo plazo. La filosofía de Deming sufrió muchos cambios, puesto que el mismo siguió aprendiendo. En sus primeros trabajos en Estados Unidos, enseño sus “14 puntos” los cuales provocaron cierta confusión y malos entendidos entre los empresarios, porque Deming no explico con claridad sus razones. Sin embargo
Casi al final de su vida, resumió las bases subyacentes en lo que llamo “un sistema de profundos conocimientos”. El entendimiento de los elementos de este “sistema” ofrece las perspectivas críticas necesarias para diseñar prácticas administrativas eficaces y tomar decisiones en el complejo ambiente de negocios de hoy en día.
Los 14 puntos de Deming:
1. Ser constantes en el propósito de mejorar el producto y el servicio con la finalidad de ser más competitivos, mantener la empresa y crear puestos de trabajo.
2. Adoptar la nueva filosofía para afrontar el desafío de una nueva economía y liderar el cambio.
3. Eliminar la dependencia en la inspección para conseguir calidad.
4. Acabar con la práctica de comprar en base solamente al precio. Minimizar el coste total en el largo plazo y reducir a un proveedor por elemento estableciendo una relación de lealtad y confianza.
5. Mejorar constantemente y siempre el sistema. Esto mejorará la calidad y reducirá los costes.
6. Instituir el entrenamiento de habilidades
7. Adoptar e instituir el liderazgo para la dirección de personas, reconociendo sus diferencias, habilidades, capacidades y aspiraciones. El propósito del liderazgo es ayudar al equipo a mejorar su trabajo.
8. Eliminar el miedo, de forma que todos puedan trabajar con eficacia.
9. Eliminar las barreras entre departamentos asegurando una cooperación ganar-ganar. Las personas de todos los departamentos deben trabajar como un equipo y compartir información para anticipar problemas que pudieran afectar al uso del producto o servicio.
10. Eliminar los eslóganes y exhortaciones a la calidad. Esto solo puede dañar las relaciones ya que la mayoría de las causas de baja calidad son del sistema y los empleados poco pueden hacer.
11. Eliminar los objetivos numéricos, las cuotas y la dirección por objetivos. Sustituyen el liderazgo.
12. Eliminar las causas que impiden al personal sentirse orgullosos de su trabajo. Esto es eliminar la revisión anual de méritos o cualquier tipo de clasificación que solo creará competitividad y conflicto.
13. Instituir un vigoroso programa de educación y automejora.
14. Poner a todo el mundo a conseguir la transformación ya que ésta es el trabajo de todos.
Trabajo en Western Electric en los inicios del control de la calidad estadístico en las décadas de 1920 y 1930, Deming reconoció la, importancia de considerar los procesos administrativos estadisticamente.
Durante la segunda guerra mundial, impartió cursos de control de calidad como parte del esfuerzo de defensa de estados unidos, pero se dio cuenta de que enseñar estadística solo a los ingenieros y trabajadores de la fabrica nunca solucionaría los problemas fundamentales de la calidad que era intentos por transmitir el mensaje de la calidad a los altos directivos de alto nivel en estados unidos. Poco después de la segunda guerra mundial, Deming recibió una invitación por parte de japón para que ayudara al país a realizar un censo. los japoneses habían escuchado sobre sus teorías y la utilidad de las mismas para las empresas estadounidenses durante la guerra.
Como consecuencia, pronto empezó a enseñarles control de la calidad estadístico. Sin embargo, su filosofía transcendió la estadística. Deming hablaba sobre la importancia del liderazgo de alta dirección, las asociaciones entre cliente y proveedores y la mejora continua en los procesos de manufactura y desarrollo de productos. Los directivos japoneses adoptaron estas ideas; el resto, como dicen, es historias.A diferencia de otros consultores y gurús de la administración, Deming nunca definió ni describió la calidad de manera precisa. En su último libro, afirmo: “Un producto o servicio tiene calidad si ayuda a alguien y goza de un mercado sustentable”. Desde el punto de vista de Deming, la variación es la principal culpable de la mala calidad. En los ensambles mecánicos, por ejemplo, las variaciones en las especificaciones de las dimensiones de las partes dan lugar a un desempeño inconsistente y desgaste y fallas prematuras. De manera similar, las inconsistencias en el comportamiento humano en los servicios frustran a los clientes y afectan la reputación en las empresas. Para lograr una reducción en la variación, Deming recurrió a un ciclo permanente que consta de: diseño del producto o servicio, manufactura o prestación del servicio, pruebas y ventas, seguido por estudios de mercado y luego rediseño y mejora. Afirmo que una calidad más alta lleva a una mejor productividad que, a su vez, da lugar a una fuerza competitiva a largo plazo. La filosofía de Deming sufrió muchos cambios, puesto que el mismo siguió aprendiendo. En sus primeros trabajos en Estados Unidos, enseño sus “14 puntos” los cuales provocaron cierta confusión y malos entendidos entre los empresarios, porque Deming no explico con claridad sus razones. Sin embargo
Casi al final de su vida, resumió las bases subyacentes en lo que llamo “un sistema de profundos conocimientos”. El entendimiento de los elementos de este “sistema” ofrece las perspectivas críticas necesarias para diseñar prácticas administrativas eficaces y tomar decisiones en el complejo ambiente de negocios de hoy en día.
Los 14 puntos de Deming:
1. Ser constantes en el propósito de mejorar el producto y el servicio con la finalidad de ser más competitivos, mantener la empresa y crear puestos de trabajo.
2. Adoptar la nueva filosofía para afrontar el desafío de una nueva economía y liderar el cambio.
3. Eliminar la dependencia en la inspección para conseguir calidad.
4. Acabar con la práctica de comprar en base solamente al precio. Minimizar el coste total en el largo plazo y reducir a un proveedor por elemento estableciendo una relación de lealtad y confianza.
5. Mejorar constantemente y siempre el sistema. Esto mejorará la calidad y reducirá los costes.
6. Instituir el entrenamiento de habilidades
7. Adoptar e instituir el liderazgo para la dirección de personas, reconociendo sus diferencias, habilidades, capacidades y aspiraciones. El propósito del liderazgo es ayudar al equipo a mejorar su trabajo.
8. Eliminar el miedo, de forma que todos puedan trabajar con eficacia.
9. Eliminar las barreras entre departamentos asegurando una cooperación ganar-ganar. Las personas de todos los departamentos deben trabajar como un equipo y compartir información para anticipar problemas que pudieran afectar al uso del producto o servicio.
10. Eliminar los eslóganes y exhortaciones a la calidad. Esto solo puede dañar las relaciones ya que la mayoría de las causas de baja calidad son del sistema y los empleados poco pueden hacer.
11. Eliminar los objetivos numéricos, las cuotas y la dirección por objetivos. Sustituyen el liderazgo.
12. Eliminar las causas que impiden al personal sentirse orgullosos de su trabajo. Esto es eliminar la revisión anual de méritos o cualquier tipo de clasificación que solo creará competitividad y conflicto.
13. Instituir un vigoroso programa de educación y automejora.
14. Poner a todo el mundo a conseguir la transformación ya que ésta es el trabajo de todos.
![Imagen](/uploads/2/8/6/2/28622743/4053808.jpg)
El Círculo de Deming
El Círculo de Calidad se transforma en un proceso continuo de mejora, una vez que se logran los objetivos del primer esfuerzo hay que seguirlo estableciendo y no dejar de planear, hacer, verificar y actuar hasta resolver la problemática.
1. Planear. La empresa define en dónde quiere estar en un tiempo determinado. Una vez hecho esto, se hace un diagnóstico de lo que se debe mejorar para alcanzar la meta y se establece un plan de trabajo.
2. Hacer. Se lleva a cabo el plan junto con algún control que nos diga si se está cumpliendo. Para esto se puede usar por ejemplo la gráfica de Gantt en la que podemos medir las tareas y el tiempo.
3. Verificar. Se comparan los resultados planeados con los que obtuvimos realmente. Lo que no se puede medir, no se puede mejorar en forma sistemática.
4. Actuar. Cuando se logran los cambios esperados, se deben documentar para que queden de modo permanente
El Círculo de Calidad se transforma en un proceso continuo de mejora, una vez que se logran los objetivos del primer esfuerzo hay que seguirlo estableciendo y no dejar de planear, hacer, verificar y actuar hasta resolver la problemática.
1. Planear. La empresa define en dónde quiere estar en un tiempo determinado. Una vez hecho esto, se hace un diagnóstico de lo que se debe mejorar para alcanzar la meta y se establece un plan de trabajo.
2. Hacer. Se lleva a cabo el plan junto con algún control que nos diga si se está cumpliendo. Para esto se puede usar por ejemplo la gráfica de Gantt en la que podemos medir las tareas y el tiempo.
3. Verificar. Se comparan los resultados planeados con los que obtuvimos realmente. Lo que no se puede medir, no se puede mejorar en forma sistemática.
4. Actuar. Cuando se logran los cambios esperados, se deben documentar para que queden de modo permanente
Además de los 14 principios o axiomas, W. Edwards Deming lega una serie de enfermedades que se oponen a la búsqueda de la calidad. Según Barnett (1.994) estas siete enfermedades son las siguientes:
1. Falta de constancia en el propósito. La falta de visión da por resultado una ausencia de objetivos y una falta de disciplina que puede conducir al deterioro del ambiente laboral y de la organización.
2. Énfasis sobre las ganancias a corto plazo; un pensamiento de corto alcance. El énfasis sobre las ganancias a corto plazo conduce a tomar decisiones que lucen convenientes para incrementar los beneficios inmediatos, pero que resultan perjudiciales para mejorar la calidad, productividad y prosperidad a largo plazo en una organización.
3. Evaluaciones anuales de performance. Los efectos de las evaluaciones de performance son devastadores. La competencia dentro de una organización abunda, y este tipo de actividades crean conflicto entre los participantes de los equipos creando actos mediocres en grupo, en lugar de apoyar actuaciones que reflejan las capacidades de cada persona
4. Movilidad de los puestos ejecutivos; cambio de empleo. Deming considera que estos puestos considerados temporales no se
ejercen en el tiempo suficiente para evaluar la credibilidad de la persona en la efectividad de la gestión. Los empleados restringen su ritmo de trabajo y creatividad mientras esperan las decisiones de la nueva gerencia.
5. Utilice cifras tangibles sólo para los ejecutivos. Son las cifras desconocidas las que crean problemas, no se contabiliza la fidelidad de los clientes, la alta calidad del producto, el conocimiento de los empleados, la capacidad gerencial, lo que hoy se conoce como los activos intangibles.
6. Los excesivos costes por salud. En algunas compañías, éstos son el gasto más grande, por ello cambiaron el concepto a médico de empresa, para evitar que éstos salieran de las instalaciones. Las ausencias y las incapacidades son muestra de algo más que vagabundería del trabajador, es que hay empresas en donde trabajar es un fastidio, pues no se valora el recurso humano.
7. Los excesivos costes por responsabilidad civil. Esto es alentado por los abogados que trabajan sobre la base de honorarios eventuales, en una sociedad que cotiza muy alto una profesión que brinda escaso o ningún valor agregado.
1. Falta de constancia en el propósito. La falta de visión da por resultado una ausencia de objetivos y una falta de disciplina que puede conducir al deterioro del ambiente laboral y de la organización.
2. Énfasis sobre las ganancias a corto plazo; un pensamiento de corto alcance. El énfasis sobre las ganancias a corto plazo conduce a tomar decisiones que lucen convenientes para incrementar los beneficios inmediatos, pero que resultan perjudiciales para mejorar la calidad, productividad y prosperidad a largo plazo en una organización.
3. Evaluaciones anuales de performance. Los efectos de las evaluaciones de performance son devastadores. La competencia dentro de una organización abunda, y este tipo de actividades crean conflicto entre los participantes de los equipos creando actos mediocres en grupo, en lugar de apoyar actuaciones que reflejan las capacidades de cada persona
4. Movilidad de los puestos ejecutivos; cambio de empleo. Deming considera que estos puestos considerados temporales no se
ejercen en el tiempo suficiente para evaluar la credibilidad de la persona en la efectividad de la gestión. Los empleados restringen su ritmo de trabajo y creatividad mientras esperan las decisiones de la nueva gerencia.
5. Utilice cifras tangibles sólo para los ejecutivos. Son las cifras desconocidas las que crean problemas, no se contabiliza la fidelidad de los clientes, la alta calidad del producto, el conocimiento de los empleados, la capacidad gerencial, lo que hoy se conoce como los activos intangibles.
6. Los excesivos costes por salud. En algunas compañías, éstos son el gasto más grande, por ello cambiaron el concepto a médico de empresa, para evitar que éstos salieran de las instalaciones. Las ausencias y las incapacidades son muestra de algo más que vagabundería del trabajador, es que hay empresas en donde trabajar es un fastidio, pues no se valora el recurso humano.
7. Los excesivos costes por responsabilidad civil. Esto es alentado por los abogados que trabajan sobre la base de honorarios eventuales, en una sociedad que cotiza muy alto una profesión que brinda escaso o ningún valor agregado.
COMENTARIO
Al estudiar a este filósofo descubrimos muchas cosas sobre la calidad sobre la calidad y sobre como sus ideas fueron escuchadas por lo japoneses después de la culminación de la segunda guerra mundial y de como su filosofía logro hacer crecer a una nación que se encontraba devastada por los efectos de la pasada guerra.
Al estudiar a este filósofo descubrimos muchas cosas sobre la calidad sobre la calidad y sobre como sus ideas fueron escuchadas por lo japoneses después de la culminación de la segunda guerra mundial y de como su filosofía logro hacer crecer a una nación que se encontraba devastada por los efectos de la pasada guerra.
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File Size: | 44 kb |
File Type: | pez |
BIBLIOGRAFÍA
LA RUTA DEMING HACIA LA MEJORA CONTINUA
Autor: Willian W. Scherkenbach
Editorial: Compañia Editorial Continental, S.A. DE C.V.
ADMINISTRACION Y CONTROL DE LA CALIDAD
SEXTA EDICIÓN
AUTORES: James R. Evans William M. Linsay
LA RUTA DEMING HACIA LA MEJORA CONTINUA
Autor: Willian W. Scherkenbach
Editorial: Compañia Editorial Continental, S.A. DE C.V.
ADMINISTRACION Y CONTROL DE LA CALIDAD
SEXTA EDICIÓN
AUTORES: James R. Evans William M. Linsay